王汝林指出，在认识上，国内企业存在四个方面的不足：
一，企业的主体地位认识不足。“当前很多企业往往形成 理论主体化或供应商主体化”，“企业只是掏钱者，在实施中出现管理旁落”，导致很多项目成了马拉松工程；
二，对机构重组的艰难程度认识不足。许多企业或许 因为内部整合重组较难，因而在ERP实施中，造成组织架构安排上缺乏准备；
三，对一把手的战略定位认识不足。事实上，一把手的责任和职责就在于，在实施 ERP中，着手解决新矛盾，填平新旧关系等；
四，对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足。专家认为，企业ERP实施中，既要求标准化，同时要求柔性调 和，但企业往往强调一方，忽视另一方。
方案缺失埋隐忧
在所有造成企业ERP失败率高的原因中，项目实施方案存在重大缺失成为最为关键的因素。根据IT168对收集到接近1000个企业ERP方案的 调查显示，相当一批方案不具备方案的水平和条件，而“其中相当一批方案的内容竟不符合编写实施ERP方案的要求、要领和基本常识”，最终不少都出现了“实 施拿另一招”的情形。
调查也同时表明，“好方案太少”，其中为客户进行增值性思考和集成性思考的不足10%，能够量化给客户带来商务影响和经济分析的方案不足5%。 专家分析，目前国内企业ERP在方案上缺失主要包括功能性不足、安全性不够、扩展性不保等，统计显示，有这些问题的方案约占四成左右。
服务链亟待完善
对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。而目前国内企业ERP过程中不得不面临服务链断裂的困境。
专家分析，ERP实施服务链应具三个层次，一，环境服务链。目前“我国服务环境还不完善”，国外企业实施ERP时候，要进行风险鉴定和风险评 估，但中国现在还找不到风险评估系统；二，实施服务链。现在国内企业在此方面还缺少第三方的咨询，缺少客观声音；三，运行服务链。“很多企业上马ERP， 上马了失败，上马了又下马，来回折腾”，原因就出在运行服务链的断裂。为此，专家建议，运行中要进行对应性培训，真正进行深入的培训，并进行完整流程的复 合性验证。
事实上，在企业ERP领域中，对于“成功”的定义，一直存在各种“理解”。专家认为，成功应具三条：
一，符合企业总体发展战略；
二，实现预期业 务的功能和管理目标；
三，达到预期的收益和成本的平衡。不过，按这三条标准来衡量，国内多数实施ERP的企业存在两个不明确：应用方没有明确的目标需求； 实施方没有明确的服务目标，最终导致了失败。
而这种趋势也正在向广大中小企业扩散和延伸，应引起各方重视。
