随着传统通信市场的趋于饱和移动互联网行业的快速发展，电信运营商纷纷开始在新的领域探索多元化增长的机会，经国际领先运营商的探索，结合既有优势挖掘互联网领域的增长机会是重要路径之一。以中国移动为代表的国内电信运营商也启动了他们在互联网领域的掘金之旅，然而效果不尽如人意。
深入探究电信运营商发展互联网业务尚未能成功的核心原因，体制机制的阻碍首当其冲，其中企业管理体制和决策模式、资源配置方式、考核激励机制等方面的缺陷直接制约着电信运营商在互联网业务领域的业务能力和竞争力的形成。
管理决策不独立
在管理体制和决策模式方面，与通信主业嵌套共享的管理体制无法适应互联网业务的生产运营需求。
电信运营商的互联网业务单元往往是在通信主业下设立互联网业务部门或者业务基地，如中国移动的互联网业务基地、电商业务基地，中国电信的八大业务基地等。这些互联网业务部门或者业务基地在运作中最大的特点是其生产运作流程和决策流程往往嵌套到通信主业的生产流程中，与通信主业共享管理决策机构和决策流程。
这种管理体制看似精简，管理资源利用率高，但实际上，由于通信主业的管理流程长、决策速度慢，完全无法响应和匹配互联网业务的快节奏；此外，由于国内电信运营商的央企属性，使得其不得不遵循央企“三重一大”的决策制度，慎重决策的思维与互联网业务的快速响应出现严重冲突，这些也都直接导致电信运营商的互联网业务经常出现“起个大早，赶个晚集”的局面。
资源配置不灵活
在资源配置方面，运营商以直接效益牵引投入的资源配置模式完全无法适应互联网业务的生产特征和发展需要。
在运营商的资源配置中，多关注投入资源所能带来的直接效益回报，包括财务资源和人力资源等，往往基于已经产生的效益或者预期阶段直接收益来决定资源投放的规模和速度。而互联网业务的商业模式多以后向为主，甚至部分业务的成长缘于其潜在收益和市场估值，很难像通信业务那样直接向用户收费，并形成可评价的直接效益，因此在运营商原有体制下，对于互联网业务的资源很难配置充足并有效支撑业务快速发展。
比如中国移动的飞信业务曾一度超越MSN和旺旺成为国内仅次于QQ的第二大即时通信软件，如果按照互联网行业惯例进行市场化估值将有可能获得巨额的风投支持，然而在运营商内部，由于此类业务缺乏直接效益，在资源配置方面无法保障，只能支撑正常运转，无法实现提前投入。
除此之外，互联网行业在构建业务能力组合时，如果短期之内通过自建无法满足或实现超越领先者，互联网企业往往会选择通过资本运作的方式（如投资入股或者收购领先者等）来赢得市场地位，但运营商由于其基于通信主业的资源配置模式惯性以及国资委等监管部门的审慎经营要求，这条路很难走通，截至目前成功操作的案例几乎为零。
考核机制难兼容
在考核激励机制方面，已经成熟甚至饱和的通信业务基于主要关注当期直接业绩的考核激励要求，与启动期的互联网业务基于长期发展潜力和市场估值的考核激励模式无法兼容。
运营商对通信主业的生产部门的考核主要是当期的效益指标，如用户发展量、通服收入等，并根据这些可衡量的结果配置绩效激励，激励的主要部分是级别森严的职位岗级体系所明确的基准收入。
而互联网行业的考核主要关注长期发展潜力或对市场估值的支撑，如注册用户数、用户访问量等，激励模式较多元化，激励力度也比较大，除基于绩效的收入之外，期权、配股、分红等手段被广泛采用，资本收益更是其激励团队或核心人才的关键手段。
对于国内运营商而言，由于目前管理体制的限制，在考核模式上难以与主流互联网行业惯例对接。在通信企业管理体制内，基本无法接受所谓基于对互联网业务市场估值的考核结果，而如果沿袭通信业务的考核导向，将不可避免地将互联网业务的发展引入急功近利的陷阱，甚至可能由于考核绩效差而在导入期“夭折”。
此外，由于运营商的国有企业身份，国资委等监管部门对员工参与资本层面的收入分享有着严格的限制，甚至是禁止。互联网行业通行的激励规则在运营商的互联网业务团队中基本无法操作。
综上所述，由于国内运营商在管理体制机制的束缚，在发展互联网业务方面往往难以有足够的管理效率、资源匹配和考核激励的支持，这也直接导致了运营商的互联网业务尽管有一些优质网络和用户资源基础却仍难获得足够的市场地位的尴尬形势。
从国外运营商发展互联网业务的成功经验来看，国内运营商要想成功突破体制机制的制约构建互联网领域的发言权和竞争力，首先必须与通信业务的运营体制区隔，建立独立的互联网业务运营体制；其次，必须引入社会化资本，构建灵活管理权限的基础；最后还须按照互联网行业惯例设计管理流程、资源配置规则和考核激励规则。
