释疑
两化融合不是简单的信息化
李尧认为，当前信息技术已成为工业化的第一推动技术，生产自动化和信息化推动了企业的全面现代化。
“两化融合是否就是简单的信息化？”李尧在解答这个困惑诸多企业的问题时，提出“如果企业的信息化活动不是围绕企业战略和核心竞争力展开，则无法形成合力，有效帮助企业发展。”他认为，只有围绕企业战略和核心竞争力展开的信息化活动，成为企业运作的基础，才能称之为两化融合。两化融合首先必须是围绕企业战略目标，是数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化。
“除了以往大家普遍关注的技术融合、管理融合，还应包括产品融合和产业创新。”他认为，两化融合的应用场景包含四个方面，其中，技术融合主要指设计、工艺等与信息技术融合，产生新的设计方法；管理融合则是信息技术应用到企业管理中，成为企业运作的基础平台，推动业务、管理创新；产品融合代表信息技术融入产品中，产生出具有创新性的产品和应用；而产业创新意味着两化融合催生出新的产业、产业链。由此，两化融合，就是应用信息技术来推进企业生产经营管理全方面的变革，实现企业的全面现代化。
方法
适合自己的才是最好的
对很多知名企业来说，两化融合并不是一帆风顺的。双汇集团当年就走出两化融合的“非凡路”。1999年第一次实施ERP（企业资源计划），但结果失败。李尧分析原因有三个方面：IT技术局限，导致技术路线选择错误；人员素质无法达到信息系统管理的要求；企业自身无法掌控实施过程。2001年，双汇重新实施ERP，获得了成功，为企业创造了巨大效益。原因何在？“最大的原因就是以自己为主。”李尧分析，首先得益于双汇组建自己的软件公司、招聘人才，量身定做适合双汇的信息化系统；同时，选择正确的技术路线。
从2万元起家，做到千亿级的体量，华为公司闯荡信息化道路，可以说是中国企业的骄傲，有什么可借鉴的意义呢？
李尧将华为的信息化分为四个阶段。其中，第一阶段，是在1993年以前，华为就开始自行开发信息化系统，替代传统的手工业务流程；第二阶段，从1998年到2002年是集中化阶段，在这几年里华为开始有明确的IT战略规划，进行了集成开发流程变革，实现了IT标准建设，并对IT基础设施完成统一整合；第三阶段，从2003年到2007年，华为开始信息化系统的国际化建设；第四阶段，从2008年到2012年，华为对信息系统的定义是全球化。
“对华为来说，IT是核心竞争力，而不是节省成本之道，每年在信息化方面的投入达到了营业额的1%。”李尧分析，华为的扩张策略是“IT先行”，在全球拓展运营商业务的时候，IT基础架构需要第一步落地；在借助自有团队解决自己的IT基础架构问题之后，华为企业可以拿出经过实际业务检验的解决方案提供给客户。在他看来，正确的IT策略和信息化方法，保证了华为在信息化的道路始终走在正确的方向上，与企业的发展战略相匹配，支撑起了一个世界级企业的发展。
同样，全球知名制造业公司沃尔沃集团的信息化，也给诸多企业带来启发。据介绍，沃尔沃负责集团信息业务的信息系统子公司员工超过1万人，约一半的人员负责集团信息系统的开发、实施、维护和改进工作，同时也提供对外的信息系统咨询服务。“信息系统子公司是集团内部利润最高的部门。”李尧透露，沃尔沃集团内部到2012年，有超过2000个软件系统在全球支持集团的运作。目前在进行整合工作，计划进行优化，缩减系统。“信息化已经成为公司的利润来源和运作基础。”李尧如是说。
好处
信息技术改变产业生态
实施两化融合管理体系，究竟能给企业带来哪些实实在在的好处？这是众多企业关注的焦点。
李尧以美国苹果公司和台湾地区的富士康两大巨头为例，阐释两化融合与企业战略相匹配，形成自己独特的竞争优势，催生出行业巨头。其中，前者企业战略和核心竞争力是“设计+销售”，由此决定两化融合的重点集中在用户需求分析、产品研发工具、产品生命周期管理、客户关系管理和商业智能等领域。而后者则专注制造，两化融合重点则为产品工艺、生产自动化和供应链管理等领域。
其次，两化融合管理体系的导入，引导企业采用新的信息技术，创新出新的产业和产品。在这方面，特斯拉、华为智能汽车、阿里与上海汽车携手进军物联网汽车，百度尝试无人驾驶汽车等，都是应用新信息技术，致力于改变用户体验。
再者，两化融合管理体系的导入，还可以引导企业采用新的信息技术，给传统的制造技术带来令人惊奇的变革。最典型的就是3D打印技术的横空出世，实现定制化，未来可以在太空“打印”出需要的零件。
此外，信息技术的引入，给传统的制造业产业链带来了巨大进步。比如庞大的汽车行业产业链，通过信息技术的引入，保证了稳定、高效运转，降低了企业生产成本。而信息技术的发展，也对企业信息化本身产生重大变革。云计算、大数据和物联网都时刻在改变着产业生态。
