ECIRM模型是组织建设的一个重要方法论，企业家（E）决定了组织的特性、成长逻辑和空间，资本（C）决定了组织位势，产业（I）决定了组织的成长性和未来，资源（R）决定了组织的成长根基，管理（M）决定了组织的成长效率和效果。从该模型出发，一个组织的成长，正是通过资本构建了产业位势，通过管理提高资源使用效率，最终实现企业家组织梦想和塑造传奇的过程。ECIRM模型是一个实用的组织建设指南。
资本业务化
资本就是资金，通常情况下我们都会把资金作为一项必要的资源进行管理，在实体企业里资金经常被作为管理项，而在金融公司里资金则经常被作为业务项。从资本市场和资本经营的视角来分析，资本业务化是一种高级的经营模式，也是实体企业转变经营方式的一种必然趋势，即从产品经营到产业经营到资本经营。
作为一个实体企业，从创业之初就建立资本业务化的思维模式是有益的，始终以最佳的资本回报作为考量业务发展的着眼点和落脚点。在有一些资本盈余后，开始探索些理财业务；在有较多资本盈余后，探索和发展财务投资，如房地产、财务公司、小额贷款公司等；在有较大资本盈余后，发展产业投资，如产业并购基金；在条件成熟时，金融业务板块独立，资本业务有专门的团队运作，从而实现最佳的资本融通模式，如各种类型的VC&PE基金。资本业务化的一般演进路线如图所示。
企业的业务竞争战略是千变万化的，资本业务更是在表达形式上多种多样、丰富多彩。我们此处重点分析一下最近热门的产业并购基金和金融业务板块的搭建。
在我看来，中国众多产业未来的成长机会将主要来自于产业并购。虽然国内目前并购基金大多是PE基金的变形，远未达到“通过并购获得控制权，通过管理重组业务模式，提升业务价值，通过退出获取最佳收益”的合理过程，但并购依然是整合现有产业、实现产业升级的最佳方式。在国外，KKR、黑石等并购基金早已在风生水起。
在国内，目前有代表性的主要有弘毅和鼎晖，最近硅谷天堂的基金运作模式也颇受关注。硅谷天堂在2012年就提出，业务中只要有并购，并购必定优先，在并购业务方面，只要有机会，必竭股肱之力去做。例如，硅谷天堂和上市公司大康牧业合作推出并购基金，这种并购基金模式有效地解决了基金的退出问题，保证了基金的预期收益，大大降低了基金投资风险，已被很多有想法的上市公司广泛采用。
关于实体企业金融业务板块的搭建，一般在较大型的集团化公司里比较常见，而中小型的集团化公司里，老板本人或关键股东在背后实际运作，成了集团隐形的金融业务板块。在业务表现上，设立公司直接管理的投资发展部、收购兼并部等都比较常见，更为成熟一些的则成立全资的投资子公司全面负责金融业务开展。在业务开展方式上，根据集团的发展态势，有的成立专业的金融业务团队，与支柱产业并驾齐驱，比如雅戈尔的金融业务就已经与服装业务和房地产业务呈三足鼎立之势。有的则因为业务量比较少，比如一年或几年才会出现一次，所以就聘请金融顾问或财务顾问，全面负责具体的投融资业务战略的制定和实施。
在团队组建上，因为金融业务涉及的财务和法务事务比较多，所以这两类人不可缺少，另外如果是产业并购相关的，最好有与本产业相关的专业技术知识，这样有利于更好地了解被并购企业发展的技术水平，而咨询顾问在其中扮演的角色是关系协调、管理识别、战略谋划、并购前设计、并购后整合等，如此重要的业务过程，如果没有第三方的介入和推动，很有可能会因某些细节功亏一篑，或者即使完成了形式上的业务收购，却由于双方融合不到一块而实际上貌合神离，比如近期的上海家化事件就是一个典型案例，收购双方都缺少系统的战略谋划，因而产生了以系列后遗症。
资本业务是一把双刃剑，只有坚持产业为本的发展思路，才能更好地发挥资本业务对外的杀伤力。
产业多元化
产业是企业经营的核心命脉，在多数时候产业多元化是一个时机的把握或无奈的选择，尤其对大量的聚焦区域内发展的传统企业来说，在区域内单一产业做到瓶颈之际，原有产业即变成现金牛业务，只有通过产业多元化才能解决企业的持续增长问题，或者才有可能找到明星类业务。对于企业家来讲，选择产业多元化的方式很多，从单一产业开始，他可以相关多元化，比如从房地产进入到工程、物业等领域，实现产业链上下游的全产业链运作模式，或产业经营模式，他可以上下游通吃，也可以溯游而上占领资源高地，也可以顺流而下捕捉终端市场机会；他还可以进行无关多元化，比如做商业连锁的进入房地产领域，进入煤炭等领域，就是利用了对地方经济发展节奏的把握，业务周期性的盈利能力非常明显。产业多元化的一般演进路线如图所示。
在提出产业多元化这个具有争议的战略命题的同时，我们同样倡导有产业梦想的企业家在细分市场做大做强，成为细分市场的产业龙头，进而依托细分龙头之势整合产业内的弱小者而升级产业整体水平。
中国经济改革开放三十年，催生了大量的市场化程度高的产业，当然也存在大量阶段性、机会性的政策市场，那些聚焦一方、精明的企业家们，正是深刻地洞察了这些周期性的机会，赚得盆满钵满，比如在轻工业的发展、商业的发展、土地出让、工程、房地产、城市建设、建材等领域。企业要想聚焦区域发展，就必须不断进行产业切换，有条件进入其他区域市场就努力进入，进入不了就尝试在其他产业方向上做多元化的投资，总之企业这架马车一旦驰骋起来，做成了不容易，但停下来也很难。
产业多元化表面上考验的是企业家的组织能力，实际上考验的是企业家的投资能力，只有具备深刻的区域或行业洞察力的企业家才会获取最佳投资回报。
资源效率化
资源效率最大化是企业的一个永恒主题。无论在经济学领域，还是在管理学领域，资源的使用效率问题都具有极高的战略意义。在企业实践中，传统资源的效率最大化几乎被运用到令人发指的状态，在一个传统产业的工厂里，机器设备似乎24小时都在运转，生产线上的工人似乎也没有一刻喘息的机会……所以，企业里的资源效率最大化首先发端于设备资源、劳动力资源和财务资源等内部资源，随后渠道资源、客户资源和品牌资源等外部效率被相继提升，随着组织的不断升级，组织的发展模式从内涵转向外延，更具内外兼容性的股权资源、产业资源、关系资源等浮出水面，成为引领组织升级的关键引擎。资源效率化的一般演进路线如图所示。
组织资源和人力资源如同财务资源和设备资源一样，都需要精细化地保养，更需要定期做做疏通和保健。
在众多的市场资源中，渠道资源无疑是市场竞争中最为关键的部分，甚至超越了品牌资源和客户资源，正是因为中国商业社会的广泛性和区域发展不均衡性，造成了无论多么传统的商业模式都会有其特定的生存空间，甚至生存得也不错。比如我曾经调研过一家传统的钢化玻璃企业，老板是江西安义县人，就是充分利用了安义县遍布全国的塑钢门窗渠道（业内的说法是，有塑钢门窗的地方就有安义县人，其占据渠道主市场份额超过90%），在不到十年时间里，从无到有，业务收入达到2-3个亿，利润水平超过15%。
资源是一个内涵和外延都很宽泛的概念，企业在体会内外部资源效率最大化之际，务必关注和深入挖掘那些更具价值的隐性资源，盘活各类隐性资源就像是下一盘很大的棋，有可能演绎出更精彩的商业传奇。
模式创新化
模式创新是当下企业的一个热点领域，众多立足传统产业、没有技术、没有品牌、没有资金等方面优势的中小企业，都在试图通过模式创新或微创新而另辟蹊径，从而在产品和客户之间走出一条模式差异化的路径。
在模式创新的驱使下，企业层面可以从几个方面入手进行探索和改进，包括但不限于股东结构、治理模式、发展模式、商业模式、运营模式、融资模式、投资模式、组织模式、营销模式、管理模式等。客观地说，企业组织各个环节都存在模式和模式创新的问题，而从战略上讲，企业家和管理者要从组织一线吸收各类信息，然后确定在哪些领域先行进行模式化和模式创新，这也是组织学习和成长的核心动力源。模式创新化的一般演进路线如图所示。
在众多竞争同质化的领域，如快速消费品等，大家的竞争手法大同小异，谈差异化很难，但在关键动作上进行微创新，比竞争对手好那么一点点，比如产品丰富一点、质量好一点、价格低一点、服务优一点、推广力度大一点等，哪怕做好一个点上的动作，就会形成与竞争对手在实际效果上的差异，所以微创新需要引起企业的重视，尤其是在进入门槛低、竞争手法同质化的行业领域。
商业模式创新恐怕是当前商业领域点击量最高的热词，但无论基于产品的商业模式创新、基于客户的商业模式创新，还是基于接触方式的商业模式创新，根本上都要从客户需求为出发点和落脚点，都应该理解商业的本质和商道，只有这样才能有始有终，才能够知行合一。
从模式到模式创新，从建立一种模式到打破或升级一种模式，这样的过程都会有对有错，都要承担试错成本，任何的商业模式创立或商业秩序的建立概莫能外。所以，不管是搞经营还是搞管理，认准了一个创新方向坚定地走下去，只有经历千难万险，百折不挠，才会收获创新的喜悦。
业务生态化
业务生态、产业生态、商业生态，这些都是与平台组织相联系的概念，也是商业社会发展的一般特征。有一种判断，即自成生态或融入更高层级生态的业务才更有生命力。整个世界包含了形形色色的商业生态，一个企业在弱小的时候，只有融入到最恰当的商业生态中才能真正进入发展的快车道，但它要时刻关注这个生态中的规则制定者的动向，在一个更加不确定的环境中逐步成为特定生态的规则制定者，比如苹果、小米。小米在当下的中国是阶段性成功的，它成功塑造了“米粉”，重塑了自己的商业生态，正是商业生态的成功打造，成就了当下小米的王者地位，那么，小米的未来会在何处呢？是否会重蹈诺基亚的覆辙呢？究竟是互联网技术在改变行业生态，还是产业自身的核心技术或模式能够长盛不衰呢？让我们拭目以待。
业务生态化是一种业务发展上的审时度势，更是企业的一种战略选择。稻盛和夫的阿米巴模式就是业务生态化的典范，虽然在某些方面会出现一定程度的资源耗费或重复建设，但却最大化地激活了业务生态的建造者，成功地化解了业务创新不确定所带来的风险，即使一个或几个小生态都失效了，也不会影响组织整体的发展。几百上千个小生态中有一个或几个做成功了，会成为组织某个特定发展阶段和发展周期的领头羊，并且还会为其他小的业务生态建立标杆示范效应，群羊们会仿效头羊的做法，趋之若鹜地推动组织发展。
最简单的业务生态是从渠道或客户资源开始的，而有效地管理和发展渠道、客户的最佳方式就是举办活动，塑造共同的价值观。当企业的产品或业务分化到具备独立性时，产品链或业务链即自成生态，与其玩命思考管理模式，不如充分尊重业务生态发展的规律，让业务生态自然成就完美生命周期。每个业务生态与其他业务生态之间也可以互动共生，演绎出更加别样多彩的商业模式。业务生态化的一般演进路线如图所示。
机制多样化
企业就像社会一样，组织的正常秩序也需要一系列的机制和规则作保障。狭义上的机制更倾向于企业与各类合作伙伴的分利模式，而广义上的机制是内外兼修的，既关注与各类合作伙伴的分利模式，也关注与内部各类业务开发团队的分利模式。随着组织内外部资源的不断分化，单一的机制已经变得众口难调，必须针对不同的资源特点提供根本性和更具竞争力的机制，这样才能更好地适应新的竞争形势，一招鲜走遍天的单一模式必将一去不复返了。
做好一个企业靠事业，做大一个企业靠人才和团队，做优一个企业则靠机制。一个优秀的组织中，事业和人才团队是根基，而真正盘活这个资源基础的则是好的机制。企业以分利机制（包含价值创造、价值评价和价值分配的整个过程）为核心，配合以流程和程序为主线的运行机制，以组织和行政为主线的管理机制，以薪酬和股权为主线的激励机制，以价值观和能力素质为主线的员工成长机制，共同构成了组织持续运转的轴心，轴心运转得越持久，企业这个雪球滚动得就越大越瓷实。机制多样化的一般演进路线如图所示。
上述更多地是在企业的运营层面谈论机制的多样化特征，在公司层面或者说在公司核心层，机制的设计特征则更趋向于程序化。大股东或实际控制人虽然也会经常照顾中小股东的情绪，但不会因为中小股东中少数人的利益诉求而单独出台政策措施，原则上还会按照公司章程按部就班地执行程序。
管理企业就是管人管事管机制，企业进入管机制状态标志着企业管理的成熟度进入到了高级状态。
两个思路、两条路径、两种模式
成为优秀的组织肯定不止于上述这些路径，而成长为优秀的组织也不是必须每条都要实现，事实上，在组织成长的演进路径上，做好某一条或某几条，都会有意无意地拉动其他成长路径的开启，在组织螺旋上升的成长历程中，各种关键影响因素此起彼伏，共同构成了组织成长的优美画卷。
伴随着组织的成长过程，组织的优化与升级则成为常态。作为组织的掌舵人，首先需要洞察组织优化与升级的方向和目标，在一个组织的生存发展系列命题中，方向感是首要的；其次要确定优化升级的内容和步骤，组织中的有些事情注定是不能一蹴而就的，那我们的组织变革就索性曲线一些，其中增量解决存量的思想被广泛接受；再次要把握优化升级的时机和节奏，在最有利的时候推动组织的优化与升级将会达到事半功倍的效果；最后要选择志同道合、有共同成长预期的伙伴。
企业组织优化和升级主要有两条思路、两条路径和两种模式。如图所示。
两条思路分别是，基于商业系统的组织成长和基于管理系统的组织保健。系统设计都要从管理诊断和战略设计出发，商业系统关注商业模式和营销落地这条线，商业系统通过对战略的落地，明确核心的打法和竞争策略，最终在营销政策、营销组织和团队人才等方面得以落实。管理系统则关注组织流程和人力资源落地这条线，通过完善战略落地所必须的组织和人力资源，改善必需的运行机制，使得战略举措得以有效落实，也许一个关键部门的建立、一个关键人的引进或培养、一个重要活动的策划、一个核心机制的确立等，对于企业的发展都会产生短期见利长期见效的效果。
两条路径分别是，可以是基于组织整体的系统设计和实施，也可以根据企业需要做局部设计和实施。如果企业的人员到位，执行力强，专门做某个局部也是可行的，但所有系统设计工作却都要从顶层设计开始，否则任何变革工作都会成为无源之水，让人看起来无力或无价值，很容易被不愿变革或反对变革的人攻击，最终变革不成，企业管理层受到质疑，得不偿失。
两种模式分别是，项目式和顾问式。项目式主要关注项目的最终目标成果，顾问式主要关注业务和管理问题建议的针对性和有效性，旨在建立长期的合作关系。
